Sáb, 01/10/2005 - 02:00 | por admin
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Una nueva batalla se está iniciando en Chile, a medida que las compañías, al igual que muchos pescadores en un banco de río, lanzan los hilos de sus cañas de pescar en un esfuerzo para capturar lo mejor de ese activo intangible pero crucial -el talento- y, una vez que lo han capturado, quedarse con él.
Mientras Chile cabalga sobre una ola de crecimiento económico y de integración internacional, el talento -esa efímera combinación de conocimientos técnicos, habilidades personales e instintos viscerales, que separan a los líderes de aquellos que son meramente competentes- ha pasado a ser una preocupación creciente para las compañías locales. ¿Se preguntan si poseen suficiente talento, como para ser exitosos en el mercado regional y global?
Cencosud, el grupo de ventas retail, que tiene como meta incrementar sus ventas en Chile y Argentina desde USD 4,3 billones durante este año, a más de USD 5 billones para el 2006, no tiene ninguna duda acerca de la importancia del talento. “Las compañías están construidas por personas; la diferencia entre dos empresas que poseen los mismos recursos, es la gente que poseen”, afirma el gerente general, Laurence Golborne. Y agrega, que esto es especialmente cierto en el caso de una compañía de servicios.
A veces algunas compañías aprenden la importancia del talento de una forma difícil. Este fue el caso de IBM, cuando hace diez años atrás, se encontró al borde de la bancarrota, admite Luis Siles, gerente general de IBM Chile. “Esa fue una crisis muy profunda y claramente para invertirla, tuvimos que cambiar nuestra visión”, recuerda.
Lo que hizo -por primera vez en su historia- fue reclutar un CEO ajeno a la compañía. Fue gracias a la visión de su nuevo líder, que IBM hizo la transformación desde una compañía de hardware, hacia una centrada en los servicios, que en la actualidad constituyen su principal fuente de ingresos.
Haciéndose eco de Golborne, Siles también enfatiza la importancia del talento en una compañía de servicios. “Atraer la mejor gente del mercado, es una prioridad para nuestra supervivencia; estamos convencidos de que esto es necesario para diferenciarnos de la competencia”, dice.
Los países -especialmente los países pequeños que buscan penetrar los mercados internacionales- también necesitan, indiscutiblemente, diferenciarse de la competencia. Ello puede involucrar un cambio, aún cuando sea menos dramático que la transformación que ocurrió en IBM.
Y en Chile este cambio ya está en marcha. “En los años recientes, ha existido una importante evolución en las actitudes hacia los recursos humanos en Chile, al tiempo que su rol cambia en el mundo, especialmente en lo que se refiere al concepto de talento”, cuenta Danilo Rojic, director general de la firma de búsqueda de ejecutivos People & Partners.
Las estructuras organizacionales más planas, en conjunto con mercados más abiertos y dinámicos, significan que aunque la competencia técnica aún constituye un requisito previo, ella no es suficiente para conducir un negocio hacia delante. Por el contrario, se necesita una nueva raza de líderes, con una aptitud pronunciada para la innovación, en vez de administración y con habilidades interpersonales de buen trato, en vez de habilidades técnicas duras.
Y en este campo, Chile aún tiene un camino que recorrer. “Las compañías chilenas necesitan mejorar sus talentos y la calidad de administración… muchas compañías se están volviendo internacionales y, en consecuencia, necesitan personas de más alta calidad”, argumenta John Byrne, socio director de Boyden Chile, la firma global de búsqueda de ejecutivos.
Nuevos tiempos, nuevas habilidades
Las firmas de búsqueda de ejecutivos cuentan que las compañías chilenas en la actualidad, están buscando ejecutivos completos, que sean excelentes a nivel técnico y, por lo menos, con dominio del español y del inglés. Sin embargo, también quieren fuertes habilidades humanas, madurez emocional y una conciencia cultural más amplia, que puede ser adquirida a través de cargos desempeñados en el exterior.
“La habilidad técnica se da por descontada y andamos buscando personas con un espíritu innovador, que puedan trabajar en equipos y hablar directamente, que puedan dirigir, que respeten la sabiduría y sean emocionalmente inteligentes”, afirma Siles, al tiempo que marca con un visto bueno la lista de las características que solicita su compañía. “Y es importante que ellos sepan que el éxito de la empresa depende del éxito de nuestros clientes”, agrega.
El talento también es importante para las pequeñas compañías, donde los gerentes tienden a tener un rango más amplio de responsabilidades. “Busco gente dinámica que sea inteligente y motivada, con capacidad para trabajar de forma autónoma y dentro de un equipo… Quiero que las personas sean empresarios dentro de su área”, dice Patricio Middleton, gerente general de la Viña MontGras.
La Viña MontGras emplea a 200 personas, exporta el 98% de su producción y tiene un ambicioso plan de crecimiento, que contempla generar ventas anuales por USD 23 millones, para el año 2010, lo que significa un alza si se compara con los USD 13,5 millones obtenidos el 2004. Y debido a que la compañía aún se está desarrollando, Middleton afirma que jamás le gustaría oír decir a las personas “pero nosotros siempre lo hicimos de esa manera”.
Existe un consenso acerca de que los chilenos, por lo general, tienen un sólido conocimiento técnico, pero que las habilidades “blandas” -la capacidad para comunicar, crear equipos o tratar con el estrés o una crisis- son escasas. “No es fácil encontrar personas con talento técnico y con habilidades personales blandas, o con un buen equilibrio de ambas; aquellas habilidades blandas son las que más tenemos que desarrollar”, expresa Golborne de Cencosud.
Y mientras la integración internacional de Chile avanza, los conocimientos de idiomas constituyen otra área donde estamos muy débiles. Las estadísticas indican que sólo el 2% de los chilenos -alrededor de 300.000 personas- son expertos en inglés, dice Byrne, y aún menos personas hablan portugués o chino. Las compañías identifican esto, por lo regular, como un problema que ellas detectan al llenar los puestos de trabajo en todos los niveles, incluyendo los cargos ejecutivos.
Los conocimientos idiomáticos por supuesto que pueden ser enseñados, pero las empresas enfrentan un problema que es menos superable, cuando “van a pescar en la piscina de talentos domésticos”, a personas que tienen experiencia en el exterior o que están dispuestas a desempeñar un cargo en el extranjero. Y esto es importante, debido a que cuando una compañía se expande internacionalmente, la diversidad -y la capacidad de los ejecutivos para superar las barreras culturales- pasa a ser un activo cada vez más buscado.
En la actualidad, los ejecutivos de las compañías líderes mundiales, saltan de un continente a otro, como una forma de aumentar su experiencia y su Currículum Vitae. Ingrese a la sede chilena de cualquier compañía internacional y encontrará ejecutivos provenientes de una gran cantidad de países diferentes.
Por el contrario, a los chilenos no les agrada estar lejos del hogar y cuando son nombrados en el exterior, por lo general, buscan retornar en la primera oportunidad que se les presenta. “Cuando uno compara la movilidad de los ejecutivos chilenos -especialmente en la administración superior- con otros países, tales como EE.UU., ésta es muy baja”, aclara Golborne.
Cuando una compañía desea enviar un ejecutivo al exterior o aún a otra ciudad, muchos prefieren renunciar, comenta Rojic. Esto tiene que ver, en parte, con la calidad de vida de la que gozan en su país, pero también con la fortaleza de los lazos familiares”, explica.
Líderes globales
Pero esta conexión mental -lo opuesto a una fuga de cerebro- crea un problema estructural, que interfiere en la capacidad de las compañías chilenas para competir internacionalmente. Después de todo, dado el pequeño tamaño del mercado local chileno, las compañías -especialmente aquellas que se orientan hacia los mercados masivos- inevitablemente llegan, casi siempre, a una etapa en la cual desean expandirse hacia el exterior.
Y eso implica movimiento de personal para vivir en diversos lugares. “¿Por qué hemos sido tan exitosos en Argentina? Debido a que el propietario de la empresa, vivió allá durante 20 años”, argumenta Golborne.
De hecho, el crecimiento que muchas compañías chilenas están experimentando, demandará líderes con las capacidades necesarias para integrar adquisiciones en otros países. Pero, según Rojic, las compañías chilenas no están muy dispuestas a incorporar a extranjeros.
Cencosud tiene experiencia en la integración de una cantidad de adquisiciones y, según Golborne, ha recibido muchos líderes capaces, así como también los ha desarrollado internamente. Y, además, se ha dado cuenta de que tener operaciones en diferentes países, puede ser una ventaja para contratar talentos.
Durante la crisis económica argentina, trajo a Chile personal proveniente del país trasandino, donde estaban sus inversiones. De este modo, impidió una fuga de cerebros, lo que probó ser un ejercicio productivo. “Pienso que ello nos ayudó mucho en Chile y cuando los ejecutivos retornen a Argentina, ellos estarán visualizando las cosas de un modo diferente”, afirma.
Pero enviar personal equivocado al exterior, puede ser tan contraproducente como no enviar a nadie, advierte Rojic. Y en este campo, el éxito económico chileno de las últimas dos décadas, puede jugar en su contra.
“Estamos orgullosos acerca de la forma en que trabajamos y nos arriesgamos a pensar que todo lo que hacemos es correcto, lo que conduce hacia la arrogancia”, argumenta. Por el contrario, una dosis de humildad, sería mejor, contribuyendo a la tolerancia y a la aceptación de la diversidad. “Cuando uno viaja al extranjero, uno aprende más de lo que enseña”, agrega.
Según Byrne, de Boyden, otro problema para las compañías chilenas, es que muchas de ellas mantienen un modelo tradicional de empresa, en el cual los premios y promociones son determinados por antigüedad, en vez de por resultados. Esto puede operar bien para un negocio que quiere preservar su status quo, pero no puede dar resultado cuando una compañía está en un escenario de crecimiento, debido a que extingue la innovación y estrangula el desarrollo de talentos, advierte.
“Las tres cuartas partes de las compañías registradas en la Bolsa de Comercio de Santiago son de propiedad cerrada y en ellas toda la administración es familiar o de amigos provenientes del colegio y la universidad, con decisiones que se toman durante el almuerzo del domingo”, comenta. “Las compañías chilenas tienen realmente que comprender que para ser capaces de desarrollarse, tienen que mejorar su administración con personas que marcarán la diferencia para el futuro”, insiste.
Promoción de talentos
Más aún, este planteamiento tradicional está fuera de línea con los cambios demográficos del grupo de talentos chilenos. Según People & Partners, este puede ser dividido en tres generaciones diferentes: aquellos que tienen 50 años de edad o más, para quienes la seguridad, estabilidad y una carrera en una compañía, son su meta dominante; los jóvenes, que valoran los desafíos, así como también un estimulante trabajo de media jornada y la calidad de vida; y aquellos entre 30 a 45 años de edad, que se manejan entre estos dos extremos.
Pero en algunas compañías, la corriente del planteamiento tradicional ya ha cambiado. IBM optó por la meritocracia, premiando y promoviendo a las personas por sus capacidades y resultados, en vez de sus antigüedades, informa Siles.
De manera similar, Viña MontGras busca activamente gente joven talentosa, para impulsar su crecimiento de exportaciones. “Nuestro personal de ventas está obligado a pasar la cuarta parte del año -16 semanas- en el exterior, lo que agrada a muchas personas jóvenes”, cuenta Middleton.
Pero el plan de pago tradicional chileno de tasa fija, necesita ser cambiado para promover un mejor rendimiento entre los ejecutivos, argumenta Rojic. “Chile debería incrementar la porción de pago variable al 70 u 80% y reducir la parte fija a un 20%, tal como es el caso en EE.UU.”, afirma.
La gente joven está más dispuesta al pago variable que los mayores, señala. De manera que ¿está Chile en la víspera del nacimiento de una generación “yuppie”; ejecutivos jóvenes, crecientemente móviles, que están dispuestos a ir hacia donde el trabajo está, al tiempo que trepan la escala corporativa y solicitan premios que dependen de sus resultados?
“Pienso que necesitamos un cambio cultural para brindar a nuestra gente joven más oportunidades”, declara Golborne. “No necesitamos tantos administradores; lo que necesitamos son personas que pueden hacer crecer un negocio y reaccionar ante los cambios del mercado en un forma dinámica”, explica.
Según Cencosud -que ve como uno de sus desafíos la identificación de las personas que liderarán la compañía a partir del 2010- sus futuros líderes tienen que conocer la compañía con la mayor profundidad posible. “Nosotros desarrollamos (talentos), rotándolos a través de las diversas áreas del negocio y los adiestramos y capacitamos para que desarrollen sus habilidades blandas”, cuenta Golborne.
Pero los jóvenes son más inconstantes que los adultos y no aspiran a seguridad y estabilidad, tal como lo hicieron sus padres. Eso hace de la contratación de talentos un desafío tan grande como obtenerlo.
La respuesta de IBM a este desafío es intentar proporcionar un ambiente lleno de retos y oportunidades de crecimiento, de manera que los empleados talentosos desean quedarse. “Hacer eso es parte de la responsabilidad de un gerente”, señala Siles.
Informa que la tasa de rotación de la compañía es sólo del 2%. Él también atribuye esto, en parte, a las políticas de flexibilidad laboral, que ayudan a los empleados a lograr un equilibrio entre el trabajo y el resto de sus vidas. En el caso de mujeres talentosas, IBM les ofrece la posibilidad de trabajar en el hogar, así como también un horario flexible.
“Sabemos que nuestros talentos están expuestos al mercado y que otras compañía desean llevárselos”, reconoce Luis Siles. Efectivamente, mientras se calienta la competencia por la pesca en la piscina de talentos chilenos, un ojo cauteloso sobre el resto de los pescadores -y de los potenciales cazadores furtivos- será vital para el éxito.
Pescando en la Piscina de los Talentos
Por Por Paul HarrPrintEnviar a un amigo
Una nueva batalla se está iniciando en Chile, a medida que las compañías, al igual que muchos pescadores en un banco de río, lanzan los hilos de sus cañas de pescar en un esfuerzo para capturar lo mejor de ese activo intangible pero crucial -el talento- y, una vez que lo han capturado, quedarse con él.
Mientras Chile cabalga sobre una ola de crecimiento económico y de integración internacional, el talento -esa efímera combinación de conocimientos técnicos, habilidades personales e instintos viscerales, que separan a los líderes de aquellos que son meramente competentes- ha pasado a ser una preocupación creciente para las compañías locales. ¿Se preguntan si poseen suficiente talento, como para ser exitosos en el mercado regional y global?
Cencosud, el grupo de ventas retail, que tiene como meta incrementar sus ventas en Chile y Argentina desde USD 4,3 billones durante este año, a más de USD 5 billones para el 2006, no tiene ninguna duda acerca de la importancia del talento. “Las compañías están construidas por personas; la diferencia entre dos empresas que poseen los mismos recursos, es la gente que poseen”, afirma el gerente general, Laurence Golborne. Y agrega, que esto es especialmente cierto en el caso de una compañía de servicios.
A veces algunas compañías aprenden la importancia del talento de una forma difícil. Este fue el caso de IBM, cuando hace diez años atrás, se encontró al borde de la bancarrota, admite Luis Siles, gerente general de IBM Chile. “Esa fue una crisis muy profunda y claramente para invertirla, tuvimos que cambiar nuestra visión”, recuerda.
Lo que hizo -por primera vez en su historia- fue reclutar un CEO ajeno a la compañía. Fue gracias a la visión de su nuevo líder, que IBM hizo la transformación desde una compañía de hardware, hacia una centrada en los servicios, que en la actualidad constituyen su principal fuente de ingresos.
Haciéndose eco de Golborne, Siles también enfatiza la importancia del talento en una compañía de servicios. “Atraer la mejor gente del mercado, es una prioridad para nuestra supervivencia; estamos convencidos de que esto es necesario para diferenciarnos de la competencia”, dice.
Los países -especialmente los países pequeños que buscan penetrar los mercados internacionales- también necesitan, indiscutiblemente, diferenciarse de la competencia. Ello puede involucrar un cambio, aún cuando sea menos dramático que la transformación que ocurrió en IBM.
Y en Chile este cambio ya está en marcha. “En los años recientes, ha existido una importante evolución en las actitudes hacia los recursos humanos en Chile, al tiempo que su rol cambia en el mundo, especialmente en lo que se refiere al concepto de talento”, cuenta Danilo Rojic, director general de la firma de búsqueda de ejecutivos People & Partners.
Las estructuras organizacionales más planas, en conjunto con mercados más abiertos y dinámicos, significan que aunque la competencia técnica aún constituye un requisito previo, ella no es suficiente para conducir un negocio hacia delante. Por el contrario, se necesita una nueva raza de líderes, con una aptitud pronunciada para la innovación, en vez de administración y con habilidades interpersonales de buen trato, en vez de habilidades técnicas duras.
Y en este campo, Chile aún tiene un camino que recorrer. “Las compañías chilenas necesitan mejorar sus talentos y la calidad de administración… muchas compañías se están volviendo internacionales y, en consecuencia, necesitan personas de más alta calidad”, argumenta John Byrne, socio director de Boyden Chile, la firma global de búsqueda de ejecutivos.
Nuevos tiempos, nuevas habilidades
Las firmas de búsqueda de ejecutivos cuentan que las compañías chilenas en la actualidad, están buscando ejecutivos completos, que sean excelentes a nivel técnico y, por lo menos, con dominio del español y del inglés. Sin embargo, también quieren fuertes habilidades humanas, madurez emocional y una conciencia cultural más amplia, que puede ser adquirida a través de cargos desempeñados en el exterior.
“La habilidad técnica se da por descontada y andamos buscando personas con un espíritu innovador, que puedan trabajar en equipos y hablar directamente, que puedan dirigir, que respeten la sabiduría y sean emocionalmente inteligentes”, afirma Siles, al tiempo que marca con un visto bueno la lista de las características que solicita su compañía. “Y es importante que ellos sepan que el éxito de la empresa depende del éxito de nuestros clientes”, agrega.
El talento también es importante para las pequeñas compañías, donde los gerentes tienden a tener un rango más amplio de responsabilidades. “Busco gente dinámica que sea inteligente y motivada, con capacidad para trabajar de forma autónoma y dentro de un equipo… Quiero que las personas sean empresarios dentro de su área”, dice Patricio Middleton, gerente general de la Viña MontGras.
La Viña MontGras emplea a 200 personas, exporta el 98% de su producción y tiene un ambicioso plan de crecimiento, que contempla generar ventas anuales por USD 23 millones, para el año 2010, lo que significa un alza si se compara con los USD 13,5 millones obtenidos el 2004. Y debido a que la compañía aún se está desarrollando, Middleton afirma que jamás le gustaría oír decir a las personas “pero nosotros siempre lo hicimos de esa manera”.
Existe un consenso acerca de que los chilenos, por lo general, tienen un sólido conocimiento técnico, pero que las habilidades “blandas” -la capacidad para comunicar, crear equipos o tratar con el estrés o una crisis- son escasas. “No es fácil encontrar personas con talento técnico y con habilidades personales blandas, o con un buen equilibrio de ambas; aquellas habilidades blandas son las que más tenemos que desarrollar”, expresa Golborne de Cencosud.
Y mientras la integración internacional de Chile avanza, los conocimientos de idiomas constituyen otra área donde estamos muy débiles. Las estadísticas indican que sólo el 2% de los chilenos -alrededor de 300.000 personas- son expertos en inglés, dice Byrne, y aún menos personas hablan portugués o chino. Las compañías identifican esto, por lo regular, como un problema que ellas detectan al llenar los puestos de trabajo en todos los niveles, incluyendo los cargos ejecutivos.
Los conocimientos idiomáticos por supuesto que pueden ser enseñados, pero las empresas enfrentan un problema que es menos superable, cuando “van a pescar en la piscina de talentos domésticos”, a personas que tienen experiencia en el exterior o que están dispuestas a desempeñar un cargo en el extranjero. Y esto es importante, debido a que cuando una compañía se expande internacionalmente, la diversidad -y la capacidad de los ejecutivos para superar las barreras culturales- pasa a ser un activo cada vez más buscado.
En la actualidad, los ejecutivos de las compañías líderes mundiales, saltan de un continente a otro, como una forma de aumentar su experiencia y su Currículum Vitae. Ingrese a la sede chilena de cualquier compañía internacional y encontrará ejecutivos provenientes de una gran cantidad de países diferentes.
Por el contrario, a los chilenos no les agrada estar lejos del hogar y cuando son nombrados en el exterior, por lo general, buscan retornar en la primera oportunidad que se les presenta. “Cuando uno compara la movilidad de los ejecutivos chilenos -especialmente en la administración superior- con otros países, tales como EE.UU., ésta es muy baja”, aclara Golborne.
Cuando una compañía desea enviar un ejecutivo al exterior o aún a otra ciudad, muchos prefieren renunciar, comenta Rojic. Esto tiene que ver, en parte, con la calidad de vida de la que gozan en su país, pero también con la fortaleza de los lazos familiares”, explica.
Líderes globales
Pero esta conexión mental -lo opuesto a una fuga de cerebro- crea un problema estructural, que interfiere en la capacidad de las compañías chilenas para competir internacionalmente. Después de todo, dado el pequeño tamaño del mercado local chileno, las compañías -especialmente aquellas que se orientan hacia los mercados masivos- inevitablemente llegan, casi siempre, a una etapa en la cual desean expandirse hacia el exterior.
Y eso implica movimiento de personal para vivir en diversos lugares. “¿Por qué hemos sido tan exitosos en Argentina? Debido a que el propietario de la empresa, vivió allá durante 20 años”, argumenta Golborne.
De hecho, el crecimiento que muchas compañías chilenas están experimentando, demandará líderes con las capacidades necesarias para integrar adquisiciones en otros países. Pero, según Rojic, las compañías chilenas no están muy dispuestas a incorporar a extranjeros.
Cencosud tiene experiencia en la integración de una cantidad de adquisiciones y, según Golborne, ha recibido muchos líderes capaces, así como también los ha desarrollado internamente. Y, además, se ha dado cuenta de que tener operaciones en diferentes países, puede ser una ventaja para contratar talentos.
Durante la crisis económica argentina, trajo a Chile personal proveniente del país trasandino, donde estaban sus inversiones. De este modo, impidió una fuga de cerebros, lo que probó ser un ejercicio productivo. “Pienso que ello nos ayudó mucho en Chile y cuando los ejecutivos retornen a Argentina, ellos estarán visualizando las cosas de un modo diferente”, afirma.
Pero enviar personal equivocado al exterior, puede ser tan contraproducente como no enviar a nadie, advierte Rojic. Y en este campo, el éxito económico chileno de las últimas dos décadas, puede jugar en su contra.
“Estamos orgullosos acerca de la forma en que trabajamos y nos arriesgamos a pensar que todo lo que hacemos es correcto, lo que conduce hacia la arrogancia”, argumenta. Por el contrario, una dosis de humildad, sería mejor, contribuyendo a la tolerancia y a la aceptación de la diversidad. “Cuando uno viaja al extranjero, uno aprende más de lo que enseña”, agrega.
Según Byrne, de Boyden, otro problema para las compañías chilenas, es que muchas de ellas mantienen un modelo tradicional de empresa, en el cual los premios y promociones son determinados por antigüedad, en vez de por resultados. Esto puede operar bien para un negocio que quiere preservar su status quo, pero no puede dar resultado cuando una compañía está en un escenario de crecimiento, debido a que extingue la innovación y estrangula el desarrollo de talentos, advierte.
“Las tres cuartas partes de las compañías registradas en la Bolsa de Comercio de Santiago son de propiedad cerrada y en ellas toda la administración es familiar o de amigos provenientes del colegio y la universidad, con decisiones que se toman durante el almuerzo del domingo”, comenta. “Las compañías chilenas tienen realmente que comprender que para ser capaces de desarrollarse, tienen que mejorar su administración con personas que marcarán la diferencia para el futuro”, insiste.
Promoción de talentos
Más aún, este planteamiento tradicional está fuera de línea con los cambios demográficos del grupo de talentos chilenos. Según People & Partners, este puede ser dividido en tres generaciones diferentes: aquellos que tienen 50 años de edad o más, para quienes la seguridad, estabilidad y una carrera en una compañía, son su meta dominante; los jóvenes, que valoran los desafíos, así como también un estimulante trabajo de media jornada y la calidad de vida; y aquellos entre 30 a 45 años de edad, que se manejan entre estos dos extremos.
Pero en algunas compañías, la corriente del planteamiento tradicional ya ha cambiado. IBM optó por la meritocracia, premiando y promoviendo a las personas por sus capacidades y resultados, en vez de sus antigüedades, informa Siles.
De manera similar, Viña MontGras busca activamente gente joven talentosa, para impulsar su crecimiento de exportaciones. “Nuestro personal de ventas está obligado a pasar la cuarta parte del año -16 semanas- en el exterior, lo que agrada a muchas personas jóvenes”, cuenta Middleton.
Pero el plan de pago tradicional chileno de tasa fija, necesita ser cambiado para promover un mejor rendimiento entre los ejecutivos, argumenta Rojic. “Chile debería incrementar la porción de pago variable al 70 u 80% y reducir la parte fija a un 20%, tal como es el caso en EE.UU.”, afirma.
La gente joven está más dispuesta al pago variable que los mayores, señala. De manera que ¿está Chile en la víspera del nacimiento de una generación “yuppie”; ejecutivos jóvenes, crecientemente móviles, que están dispuestos a ir hacia donde el trabajo está, al tiempo que trepan la escala corporativa y solicitan premios que dependen de sus resultados?
“Pienso que necesitamos un cambio cultural para brindar a nuestra gente joven más oportunidades”, declara Golborne. “No necesitamos tantos administradores; lo que necesitamos son personas que pueden hacer crecer un negocio y reaccionar ante los cambios del mercado en un forma dinámica”, explica.
Según Cencosud -que ve como uno de sus desafíos la identificación de las personas que liderarán la compañía a partir del 2010- sus futuros líderes tienen que conocer la compañía con la mayor profundidad posible. “Nosotros desarrollamos (talentos), rotándolos a través de las diversas áreas del negocio y los adiestramos y capacitamos para que desarrollen sus habilidades blandas”, cuenta Golborne.
Pero los jóvenes son más inconstantes que los adultos y no aspiran a seguridad y estabilidad, tal como lo hicieron sus padres. Eso hace de la contratación de talentos un desafío tan grande como obtenerlo.
La respuesta de IBM a este desafío es intentar proporcionar un ambiente lleno de retos y oportunidades de crecimiento, de manera que los empleados talentosos desean quedarse. “Hacer eso es parte de la responsabilidad de un gerente”, señala Siles.
Informa que la tasa de rotación de la compañía es sólo del 2%. Él también atribuye esto, en parte, a las políticas de flexibilidad laboral, que ayudan a los empleados a lograr un equilibrio entre el trabajo y el resto de sus vidas. En el caso de mujeres talentosas, IBM les ofrece la posibilidad de trabajar en el hogar, así como también un horario flexible.
“Sabemos que nuestros talentos están expuestos al mercado y que otras compañía desean llevárselos”, reconoce Luis Siles. Efectivamente, mientras se calienta la competencia por la pesca en la piscina de talentos chilenos, un ojo cauteloso sobre el resto de los pescadores -y de los potenciales cazadores furtivos- será vital para el éxito. 
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