Octubre, 2012

Gobierno Corporativo en la Encrucijada

Por Ruth Bradley
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¿Es necesario volver más estricta la regulación o la respuesta está en avanzar hacia la autorregulación? Ese es el tema que en la actualidad se debate en Chile en momentos en que la nación intenta decidir la futura forma del gobierno corporativo que es tan importante para su economía pequeña, pero integrada internacionalmente. 

A los forasteros se les podría perdonar por preguntarse cuán bien cumple Chile, miembro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) desde el 2010, con sus estándares referenciales de gobierno corporativo. Después de todo, las empresas que negocian acciones en bolsa pueden dividirse en dos tipos básicos: aquellas en la que la propiedad está dispersa entre una multitud de pequeños accionistas y aquellas controladas por un solo accionista ya sea a través de una participación mayoritaria o de un acuerdo de accionistas; y en ambos casos Chile recientemente ha tenido importantes contratiempos.

Primero, a mediados del 2011, los accionistas de uno de estos pocos ejemplos de una estructura de propiedad dispersa -la cadena de tiendas por departamento La Polar- vieron desplomarse el valor de sus activos luego de conocerse que la compañía había estado falseando sus resultados. Esencialmente -hasta el que se conozca el resultado de las demandas en curso- parece que su administración había estado sacando las deudas vencidas de los libros de la compañía mediante el simple recurso de “renegociarlas” a espaldas de los deudores.

Luego, en julio de este año, la empresa holding de electricidad Enersis en la que Endesa España posee una participación de más del 60% molestó a sus accionistas minoritarios y generó una fuerte caída del precio de su acción al revelar sus planes de realizar un incremento de capital de US$8.000 millones. El truco estaba en que Endesa -controlada a su vez por la italiana Enel- pondría su parte no en dinero fresco, sino que con activos existentes con una valuación controvertida y, con una participación cercana a los dos tercios, legalmente estaba en una sólida posición para cerrar la operación.  

En materia de gobierno corporativo, Chile ciertamente enfrenta desafíos. Después de todo, el gobierno corporativo es un concepto relativamente nuevo, destaca Arturo Platt, socio de Deloitte Chile, y se ha vuelto importante solo durante los últimos 30 años más o menos y, en particular, desde el colapso de Enron en el 2001. 

Más aún, es un concepto que es anglosajón en su origen y que no se asienta necesariamente con facilidad en un país como Chile donde, tradicionalmente, cualquier cosa que no está prohibida por ley se ha permitido y donde no existe una palabra para el término inglés “accountability”, o la obligación de informar. Sin embargo, más allá del argumento obvio de que las cosas pueden pasar en las mejores familias, hay un amplio consenso en cuanto a que -en términos de gobierno corporativo- Chile lo ha estado haciendo razonablemente bien.

Una estructura de propiedad dispersa es muy rara en Chile y puede explicar en parte lo que ocurrió en La Polar, sugiere Héctor Lehuedé, abogado chileno y actualmente analista político senior de la División de Asuntos Corporativos de la OCDE. Como en otros países de América Latina y Asia, la mayoría de las compañías en Chile tienen un grupo controlador activo, con poderosos incentivos para mantener vigilada a la administración, de modo que los directores y analistas están menos sintonizados con el riesgo de una mala conducta administrativa, afirma.

Y, añade, el reciente debate sobre el incremento de capital de Enersis, de hecho, ilustra una de las fortaleza del mercado chileno en comparación con otros con estructuras de propiedad concentradas: sus poderosas Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) privadas. Como inversionistas institucionales, han hecho un aporte clave al desarrollo del gobierno corporativo en Chile, destaca, y -en efecto- es largamente debido a sus vociferantes quejas que el propuesto incremento de capital se está tratando como una operación entre partes relacionadas y, por ahora, sigue en pausa. 

Definiendo el Gobierno Corporativo

La esencia del gobierno corporativo es el denominado “problema de agencia” o cómo manejar la divergencia de intereses y acceso asimétrico a la información que existe entre los accionistas mayoritarios y minoritarios en empresas sometidas a un fuerte control o, en aquellas con propiedad dispersa, entre los accionistas y la administración de la compañía.

Estas divergencias no son fáciles de regular. No es solo cuestión de evitar el abuso -accionistas mayoritarios usurpando valor a los accionistas minoritarios o entregarse a operaciones inadecuadas entre partes relacionadas o, por ejemplo, gerentes dando prioridad a bonos de fin de año en lugar de a los intereses de largo plazo de la compañía- sino que también de equilibrar legítimamente diferentes intereses, destaca Matías Zegers, director del Centro de Gobierno Corporativo de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Durante los últimos 20 años, se han diseñado numerosas leyes y códigos de conducta o buenas prácticas en una apuesta por abordar este problema. En 1992, por ejemplo, tras el informe del denominado Comité Cadbury, Reino Unido introdujo su primer Código de Gobierno Corporativo, mientas que -en 1999- la OCDE publicó la primera versión de sus Principios de Gobierno Corporativo. Y, en Estados Unidos, la Ley Sarbanes-Oxley Act se introdujo de cara al escándalo de Enron.   

Pero, al mismo tiempo, el concepto de gobierno corporativo se ha expandido, destaca Arturo Platt de Deloitte. Hoy en día, al menos en los círculos académicos, se considera que comprende no solo a los accionistas de una compañía y sus derechos, sino que también a otras partes interesadas o, en otras palabras, a cualquiera afectado por las decisiones de su directorio, ampliando por tanto implícitamente las responsabilidades de los directores más allá de las esferas legales y financieras hacia áreas como el plan de sustentabilidad de una empresa. 

La labor de los directores hoy es mucho más compleja que hace 20 o 30 años, concuerda Carlos Cáceres, presidente del directorio de la filial local de British American Tobacco, firma con sede en Reino Unido. Cáceres afirma que una razón de ello es la globalización, pero que otra es el ingreso de inversionistas institucionales -principalmente de las AFP- lo que hace que las responsabilidades de los directores sean muy diferentes a los tiempos en que las compañías eran financiadas solo con los recursos de sus propios dueños o mediante la reinversión de las ganancias.

Otro nuevo ingrediente, añade, es el análisis de riesgo. Visto cada vez más como una responsabilidad del directorio -y con su importancia puesta de relieve con los casos de La Polar y Enersis- esto representa un cambio radical para los directores, que exige una evaluación detallada de los riesgos estratégicos, financieros, operativos, ambientales, de reputación y otra índole de una compañía y las medidas que debería tomar para mitigarlas, señala Cáceres.

Platt sostiene que, en su experiencia, esta es un área en la que el gobierno corporativo en Chile aún carece de madurez comparado, digamos, con Estados Unidos. Los informes anuales de las compañías ahí incluyen secciones completas sobre los riesgos que los inversionistas correrían al invertir en ellas, destaca, mientras que muchas empresas en Chile aún se rehúsan a tal confesión pública de lo que podría considerarse debilidades.

Pero nuevas responsabilidades para los directores exigen nuevas habilidades. Y, enfrentadas a la idea tradicional de que ser director -como ser padre- es algo que surge naturalmente en la gente correcta, ellas implican capacitación.

Además de la inducción que las compañías entregan a los nuevos directores y la asesoría legal provista al interior de la empresa o por el propio abogado de un director, hay una serie de organizaciones que ahora ofrecen capacitación formal para directores, en funciones o potenciales. Estas incluyen al Centro de Gobierno Corporativo de la Pontificia Universidad Católica -con el programa Director’s College en alianza con la Universidad de Stanford- además del Centro de Gobierno Corporativo y Mercado de Capitales de la Universidad de Chile y el BOARD Institute for Corporate Governance & Strategy, creado por la Universidad Adolfo Ibáñez, la Universidad Diego Portales y Ernst & Young.

No obstante, si bien hay una clara tendencia hacia directores más profesionales, la evidencia anecdótica aún sugiere cierta reticencia de parte de los directores en funciones para admitir una necesidad de capacitación. “Aún veo a directores que me piden en privado que los ayude a entender los estados financieros de su empresa, pero que no irían ni muertos a un curso”, dice el asesor de una empresa.

Otra preocupación que ha ganado terreno a nivel internacional en los últimos años, subraya Héctor Lehuedé de la OCDE, es la diversidad así como la calidad y la independencia de los directores de una compañía. Y, si bien las empresas chilenas están mejorando en la selección de una mezcla de directores que añada valor y cada año se eligen directores más independientes, esta es un área en la que -según los estándares internacionales- aún están rezagadas como se refleja, por ejemplo, en la muy baja cantidad de mujeres que ocupan cargos en los directorios.

Desde la Disciplina a la Autodisciplina

A medida que las exigencias puestas respecto del gobierno corporativo han aumentado -o, en la práctica, a medida que han aparecido los vacíos-, Chile ha mejorado crecientemente su marco legal, destaca Álvaro Clarke, presidente del Centro de Gobierno Corporativo de la Universidad de Chile y ex titular de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), el regulador local del mercado. Eso no solo ha llevado a que la legislación chilena en materia de gobierno corporativo se encuentre más cerca que nunca de estar en línea con las buenas prácticas internacionales, sino que también significa que hoy es considerada entre las mejores de América Latina. 

De hecho, es la mejor de la región, asevera Matías Zegers. “Ha proporcionado un marco para el crecimiento sostenido que han disfrutado las empresas chilenas en las últimas décadas”, subraya. 

El proceso comenzó con la Ley de Ofertas Públicas de Acciones, aprobada en el 2000 luego del escándalo denominado Caso Chispas que rodeó la adquisición de Enersis por parte de Endesa España. Esta no solo trató de proteger los derechos de los accionistas minoritarios en una adquisición, sino que exigió a las compañías establecer comités de directores de igual modo que los comités de auditoría de compañías estadounidenses.

La legislación fue seguida en el 2009 por una nueva ley de gobierno corporativo, la que estableció mayores estándares de transparencia e introdujo nuevos mecanismos para abordar el uso de información privilegiada, las operaciones entre partes relacionadas y los conflictos de interés. Además, fortaleció el papel del Comité de Directores y definió más claramente los criterios con los que deben cumplir los directores independientes (si bien exime a las empresas con una libre flotación de menos del 12,5% de algunas de estas exigencias). 

Como resultado, un informe de la OCDE sobre gobierno corporativo en Chile, preparado como parte del proceso de ingreso del país a la organización y publicado a comienzos del 2011, concluyó que -en general- Chile tiene en operación un marco que permite ampliamente la existencia y aplicación de los derechos de los accionistas y el trato equitativo de los accionistas.

Y esa visión parece mantenerse pese a los casos de La Polar y Enersis. “Parece que ambos eventos lo de La Polar y el debate sobre el incremento de capital de Enersis han sido bien manejados y deberían resolverse adecuadamente según la regulación existente”, sostiene Lehuedé.

Sin embargo, hay una creciente visión a nivel local de que la SVS requiere mayor autonomía del Gobierno en ejercicio, recomendación que también fue planteada por la OCDE en su informe del 2011. Esto se abordaría por medio de un proyecto de ley, que el Gobierno ha prometido presentar al Congreso hacia fines de este año, en virtud del cual tanto la SVS como la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) se transformarían en comisiones con una estructura de consejeros, designados a través de diferentes gobiernos, similar a la del Banco Central.

No obstante, el gobierno corporativo no tiene que ver solo con mantenerse en el lado correcto de la ley o del regulador. De acuerdo con las buenas prácticas internacionales, también involucra la autorregulación y, ahí, Chile se ha quedado rezagado.

Como destaca Carlos Cáceres, pocas empresas chilenas tienen los códigos de conducta detallados que rijan a los directorios de compañías como British American Tobacco. Más aún, Chile -a diferencia de Brasil, Colombia y Perú- no cuenta con un código nacional de buenas prácticas similar, por ejemplo, al Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido.

Hay muchas explicaciones para este retraso. Una, sugiere Álvaro Clarke, es un marco legal más estricto en comparación, por ejemplo, con Brasil donde la protección de los accionistas minoritarios es más débil que en Chile y donde el código de conducta sirve para complementar estos controles legales más laxos. Otra es que el sector privado -incluida la bolsa de valores, que tradicionalmente es un impulsor para el desarrollo de códigos voluntarios en otros países- simplemente ha sido demasiado pasivo.

Sin embargo, en julio, la SVS tomó el toro por las astas, al revelar un propuesto código de conducta que generó una ola de protestas del sector privado. Parte del problema es la sospecha de que será “voluntario” solo de nombre dado que las compañías que no cumplan con él serían obligadas a explicar por qué no y más aún, podrían clasificarse públicamente según su desempeño.

Otras quejas incluyen la inclusión de obligaciones tales como análisis de riesgo que superan los requerimientos legales. Los críticos también se quejan de la falta de flexibilidad requerida para tomar en cuenta la diversidad de actividades económicas y, por tanto, la naturaleza de las empresas que las ejercen.

“Mi preocupación es que Chile podría estar avanzando hacia una mayor regulación en lugar de hacia la autorregulación”, sostiene Cáceres. “Ello significaría una mayor burocracia y el gobierno corporativo se trata de manejar los recursos de terceros de manera eficiente además de correcta”.

No obstante, existe un consenso subyacente en que la SVS puede haber tenido razón, si no en las condiciones de su propuesta, al menos en lanzar una pelota que es tiempo que el sector privado recoja. Si reacciona apropiadamente determinará no solo la futura forma del gobierno corporativo en Chile, sino que potencialmente también el grado de capacidad de las compañías para seguir generando valor para los accionistas y para el país.

Ruth Bradley trabaja como periodista freelance en Santiago y es ex editora de bUSiness CHILE.